28.1.2023 20:38:42
Priekopníci kvality vo svete

Kvalita, to je aspekt, ktorý sa skloňuje v každodennom živote. Od nej totiž závisí aj náš úspech. Ing. Václav Kortán, špecialista systému riadenia kvality, pripravil sériu článkov k danej téme.



Systém manažérstva kvality, ako ho poznáme dnes, sa začal formovať po druhej svetovej vojne, keď vojenská moc USA v Japonsku podporovala a riadila znovuvybudovanie japonského hospodárstva.
Skupina expertov generála McArthura, ku ktorej patril aj Walter Edwards Deming (1900-1993), vykonávala prednášky pre manažérov zodpovedných za hospodársky rozvoj Japonska. Walter Edwards Deming sa narodil 14. októbra v roku 1900 v štáte Iowa. Študoval na univerzite vo Wyomingu a Colorade fyziku a matematiku a v roku 1928 bol promovaný na univerzite v Yale. Po štúdiu spolupracoval s Walterom Andrewom Shewhartom, ktorý mu sprostredkoval postupy štatistického regulovania procesov, ktoré sa Demingovou zásluhou dostali do manažmentu kvality, a aj do oblastí mimo výroby, napr. do poľnohospodárstva. V roku 1942 začal viesť semináre v USA, na ktorých vysvetľoval tieto základy odborníkom z hospodárstva a technikom amerických podnikov.

Počas pôsobenia v Japonsku si v roku 1949 Deminga všimlo japonské vedecké spoločenstvo (JUSE-Japanese Union of Scientists and Engineers). Deming do neho vstúpil a organizoval sériu seminárov, v ktorých viedol japonských manažérov, inžinierov a študentov do metód zabezpečovania kvality. Dňa 13. júna 1950 vystúpil pred 25 prezidentmi japonských koncernov a jeho prednáška tak rezonovala, že ho odvtedy vnímala celá japonská verejnosť. Deming vo svojom učení tvrdil, že ak má byť systém manažérstva kvality účinný, musí byť založený na troch princípoch:
1. treba pochopiť, že zvyšovanie kvality je základnou úlohou podnikového
manažmentu,
2. používať exaktné metódy v manažérstve kvality (hlavne štatistické),
3. ísť za kvalitou.

Deming tvrdil, že zodpovednosť manažmentu treba vidieť v dvoch oblastiach:
1. v podniku musí byť vytvorená pozitívna klíma pre zvyšovanie kvality a tiež
pre zodpovednosť za vykonávanú prácu,
2. zlepšovať vzdelanie zamestnancov a nevytvárať pevné systémy, ktoré môžu
potláčať aktívny prístup operátorov.

Vtedajšie priemyselné svetové hospodárstvo bolo potlačené taylorizmom a masovou produkciou. Takáto výroba však vôbec nebrala ohľad na potreby zákazníka. Na druhej strane, vo vojnovom období ľudia (spotrebitelia) nebrali ohľad na krásu a kvalitu výrobkov, keďže bola nedostatočná ponuka a bol vysoký dopyt. Po vojne, keď sa podmienky na podnikanie zlepšili a otvoril sa trh, bola ponuka väčšia a zlepšila sa konkurencia. Spotrebitelia si mohli vyberať. Pochopiteľne, mali na produkty aj iné požiadavky. To si však hneď neuvedomili podniky.
Deming si to všimol a jednou z vlastných myšlienok, ktoré šíril, bolo zameranie sa na potreby zákazníka. Tým presadzoval radikálnu zmenu myslenia v spôsobe produkcie. Vyzýval podniky, aby sa zamerali na zákazníka. Navrhol reťaz reakcií, v ktorej mu išlo o zlepšenie a zabezpečenie vtedajšej podnikateľskej kvality. Na začiatku, aj na konci reťaze, stál spotrebiteľ, ktorý prispieva k optimalizácií kvality.

Demingova reťaz reakcií sa skladá z nasledovných článkov:
1. zlepšovanie kvality,
2. redukcia nákladov (menej opráv) menej chýb,
3. menej prekážok, menej omeškania, lepší úžitok z materiálnych a produkčných prostriedkov,
4. zvýšená produktivita,
5. lepšia konkurencieschopnosť,
6. nové trhy kvôli lepšej kvalite a nízkym nákladom,
7. zabezpečenie trhovej pozície,
8. zabezpečenie existencie,
9. zabezpečenie pracovných miest a nové pracovné miesta,
10. zisk z investícií.
Skrátenie tejto reťaze nie je možné. Ten, kto začne redukciou nákladov, môže očakávať nanajvýš krátkodobé alebo klamlivé úspechy. Uspešný produkt nesmie vzbudzovať na trhu len pozornosť, ale musí sa aj dlhodobo osvedčiť.


Systém hlbokého poznania je základom pre aplikovanie Demingovho systému pre manažovanie, ten formuloval spoločne s japonskými firmami a uviedol ich v knihe Out of Crisis.

14 Demingových pravidiel:
1. Vytvoriť stálosť cieľa – vytvorte stálosť smerom k zdokonaleniu produktu s cieľom stať sa konkurencie schopným, obstať v podnikaní a poskytovať ľuďom prácu. Cieľom má byť uspokojiť zákazníka a nie odbaviť čo najviac zákazníkov. Ak nie je jasný cieľ, potom nemôžeme očakávať uspokojujúce výsledky. S cieľom firmy a svojej práce musia byť stotožnení a oboznámení všetci pracovníci.
2. Prijatie novej filozofie – žijeme v novom veku. Manažment musí akceptovať svetové trendy, musí prijať výzvu, musí sa naučiť zodpovednosti a prijať filozofiu, umožňujúcu zmenu. Prijatie novej filozofie znamení podporenie kvality.
3. Riadenie procesu, nie výsledku. V mnohých firmách je kladený väčší dôraz na riadenie, vybavovanie sťažností súvisiacich s produktom, ako na zistenie toho, kde dochádza k problému a jeho odstránenie. Keď firma riadi výsledok, má tendenciu chváliť sa, ako ďaleko je v otázke udržania si šťastných zákazníkov. Ak organizácia riadi proces, zákazníci si ju chvália sami. Riadenie procesu udržuje súčasných zákazníkov a priťahuje nových.
4. Pozrite sa na celkové náklady a nie na cenu – minimalizujte celkové náklady. Treba merať celkové náklady, vrátane nákladov na opravu, a nie ceny za jednotku.
5. Zdokonaľte kvalitu produktov a tým znížte náklady – väčšina organizácií má názor, že poskytovanie kvality znamená pokles ziskovosti. Myslia si, že ak sa zákazníci nesťažujú, potom nie je potrebné žiadne zlepšenie. Ak však svoje produkty zlepšujeme trvalo, potom dlhodobo znižujeme náklady.
6. Zaveďte inštitút školení – mnohé firmy poskytujú svojim pracovníkom školenia. Problém nastáva, keď všetky novonaučené poznatky majú zaviesť do praxe. Nie každý pracovník je schopný uplatniť to, čo sa naučil. Tým v každej firme vznikajú tzv. blokovatelia. A tak ide množstvo prostriedkov do takých pracovníkov, ktorí nerozumejú podstate svojej práce. Pracovali by efektívnejšie a kvalitnejšie, ak by svojej práci rozumeli.
7. Zaveďte inštitút vodcovstva na zabezpečenie systému – zmyslom vodcovstva by mala byt pomoc pracovníkom pracovať lepšie. Byť vedúcim ale neznamená byť to isté, ako vodcom. Mnohí vedúci sa nepodieľajú na procesoch, ktoré sami riadia. Podľa Deminga ani nemôžu zabezpečiť produktivitu.
8. Odstráňte strach – jeden z najdôležitejších Demingových bodov. V Severnej Amerike je strach používaný ako najdôležitejší motivátor. Strach má silný vplyv. Vedomosť nejakého trestu alebo hrozby sa k zamestnancovi dostane rýchlo. Zároveň však imobilizuje a kým je zamestnanec paralyzovaný, nedajú sa očakávať žiadne inovácie.
9. Odstráňte bariéry medzi jednotlivými útvarmi. Ľudia všetkých útvarov musia pracovať ako tím. Ak jeden z útvarov nespolupracuje, nemôžeme očakávať kvalitu služby a spokojnosť zákazníkov. Takéto bariéry sú dôsledkom zlej alebo chýbajúcej komunikácie, neznalosti cieľa, alebo vnútornej konkurencie. Organizácia musí pracovať ako celok.
10. Eliminujte heslá, varovania a ciele pre pracovná silu – nástenka, ktorá hlása „Zákazník na prvom mieste“ alebo „Smerom k dokonalosti“, stráca význam pre pracovníka a irituje zákazníka. Ak je dodaná skutočná kvalita, nie sú potrebné žiadne slogany.
11. Odstráňte číselné štandardy pre pracovnú silu a číselné ciele pre vedenie – ak sa zameriame na kvantitu, potom sa stráca kvalita. Ak vedenie oznámi, že je dôležité množstvo, potom sa pracovníci zamerajú na počet vyrobených tovarov a nie na to, či sú kvalitné. Ak na pracovníkov budeme tlačiť číslami, potom u nich nastane nevôľa, pocit a nechuť tieto čísla splniť. Podľa Deminga treba odstrániť kvóty, pretože neposkytujú cestu na zlepšenia. Pracovné normy sú psychologicky obmedzujúce. Môžu byť predmetom rokovania odborov, ale nemajú nič spoločné so schopnosťami pracovníkov.
12. Odstráňte prekážky zamedzujúce pocit hrdosti na zručnosť a kvalitu – dôležitým prvkom je definovanie popisu práce, povzbudzovanie pracovníkov, ich vybavenie vhodnými prostriedkami, materiálom a postupmi pre výkon práce.
13. Zaveďte vzdelávací program a sebavzdelávanie pre každého – vedomosti každého sa raz stanú zastarané. Pomocou vzdelávania a rekvalifikácie sa učíme budúcej práci a nasledujeme tak svetové trendy a zabezpečujeme kvalitu. Okrem toho má vzdelávanie aj motivujúci charakter. Pracovník si uvedomí svoj príspevok na prežití organizácie.
14. Zahrnutie každého do transformačného procesu – každý pracovník v organizácií musí byt nasmerovaný na vykonanie zmeny, pretože zmena je v záujme každého. Manažment by mal rovnako komunikovať s vonkajším svetom , ako aj so svojimi pracovníkmi. Mal by vytvoriť rozhodujúcu skupinu ľudí, ktorí rozumejú jeho filozofii a chcú zmeniť podnikovú štruktúru. Všetci zúčastnení musia pochopiť, že celková transformácia bude trvať roky a až neskôr sa dostavia zisky. Úlohou vrcholového manažmentu je riadenie vzdelávacieho procesu. Musí zaistiť vzdelávanie jednotlivcov, ale aj tímov a neustále ho zlepšovať. V USA bol širšími masami objavený až začiatkom 80. rokov, 24. júna 1980 keď NBC vysielala film „ak môže Japonsko..., prečo nemôžeme my“, v ktorom bolo dokumentované Demingovo životné dielo. Deming sa následne stal jedným z najvyhľadávanejších podnikových poradcov V USA. Ako jednej z prvých radil firmu Ford, ktorá prevzala Demingov koncept, čo jej pomohlo k hospodárskemu rastu.

To, čo Deming podporoval v minulom storočí, je dnes základom manažérstva kvality. Ide najmä o identifikovanie procesov a zavedenie organizačných opatrení, ktoré zahŕňajú procesy orientované na kvalitu. Myslenie v procesoch bolo základom a predpokladom. Založil úplne nové učenie manažmentu, ktoré potvrdilo, že kvalita je možná bez dodatočných nákladov. Demingov význam však spočíval predovšetkým vo formulovaní dynamického vnímania kvality, v rámci ktorého podporoval kontinuálny proces zlepšovania.
Japonské obavy, že ich výrobky nedokážu dosiahnuť svetový štandard, sa postupne rozplynuli. Zaslúžili sa o ďalšie presadzovanie Demingových myšlienok. Jeho koncept rozvinuli, obohatili o ďalšie metódy a dali svetu KAIZEN - čo je japonská filozofia zameraná na trvalé zlepšovanie.
V roku 1951 Japonské vedecké spoločenstvo rozhodlo, že na počesť Deminga bude udeľovaná japonská cena za kvalitu, tzv. Demingova cena. Sám seba však Deming označoval za poradcu – vedca, nie za podnikového poradcu.

Použité zdroje:
Mateides, A. a kolektív: Manažérstvo kvality. Epos, 2006.
http://en.wikipedia.org/wiki/W._Edwards_Deming
http://www.omnilingua.com/omnicenter/theorists.aspx
http://www.deming.org/theman/articles/articles_threecareers01.html


Autor (zdroj): Ing. Václav Kortán