28.1.2023 20:40:38
Priekopníci kvality v Československu

Kvalita, to je aspekt, ktorý sa skloňuje v každodennom živote. Od nej totiž závisí aj náš úspech. Ing. Václav Kortán, špecialista systému riadenia kvality, pripravil sériu článkov, na túto tému.





Taiichi Ohno
Metóda 5S

Jednou zo základných metód využívaných v systéme riadenia kvality je metóda 5S. Aj keď priamo neovplyvňuje kvalitu, zlepšuje pracovné podmienky a organizáciu práce na pracovisku, ktoré majú na kvalitu priamy vplyv. V Japonsku metodiku 5S používajú veľmi dlho. Väčšina Japoncov chápe 5S nielen ako zlepšovanie fyzického prostredia pracovísk, ale aj ako spôsob zlepšovania procesu myslenia.

Už v 16. storočí môžeme za cielenú aplikáciu metódy 5S považovať stavbu lodí v Benátkach. V danom období benátski majstri optimalizovali stavbu lode tak, že ju dokázali postaviť za niekoľko hodín, konkurencii to trvalo niekoľko týždňov. Fungovalo to tak, že všetci remeselníci sa sústreďovali v lodenici, kde vedeli ihneď vyrobiť
požadovanú časť lode. Metóda 5S, ako ju poznáme teraz, bola sformulovaná ako súčasť Toyota Production System (TPS). Vymyslel ho Taiichi Ohno (1912 –1990) v Toyote po 2. svetovej vojne v Japonsku, ako východisko z krízy automobilky Toyota, ktorá bojovala o svoju existenciu na trhu. Vychádzal z predpokladu, že čas, ktorý pracovníci venujú hľadaniu pomôcok, náradia, prípravkov a podobne, možno investovať do produktívnejších činností. Z Japonska sa metóda postupne dostala do USA, aj do Európy. Cieľom metódy je udržiavať na pracovisku iba to, čo je tam potrebné a na miestach, ktoré sú na to určené. Zlé podmienky na pracovisku umožňujú vznik, či nárast všetkých druhov strát. Patria sem zbytočné pohyby, z dôvodu vyhnutia sa prekážkam, straty času pri hľadaní potrebných položiek, oneskorenia z dôvodu zlej kvality, porúch zariadení a iných nezhôd. Podnik bez strát môže rýchlejšie a bezpečnejšie vyrábať výrobky vysokej kvality, pri nízkych nákladoch. Tento prístup je založený na zvýšení samostatnosti zamestnancov, na tímovej práci a vedení ľudí. Metodika má základných 5 krokov, ktoré nestačí len zrealizovať, ale ich aj neustále opakovať a zdokonaľovať!
Vlastné označenie metódy 5S je tvorené začínajúcim písmenom S, s piatimi japonskými slovami, označujúcimi jednotlivé kroky:
Seiri - Separovať - vytriedenie a odstránenie nepotrebného na pracovisku,
Seiton - Systematizovať - vizuálne usporiadanie všetkých potrebných vecí na pracovisku,
Seiso - Stále čistiť - vyčistenie a upratanie pracoviska,
Seikutsu - Štandardizovať - vytvorenie štandardov, ktoré napomáhajú udržiavať dosiahnutý stav,
Shitsuke - Sebadisciplína - vylepšovanie a dodržiavanie vytvorených štandardov.
1. SEIRI - cieľom je oddeliť potrebné a nepotrebné veci. Tie nepotrebné oddeľte a odstráňte z pracoviska. Premýšľajte o tom, čo a ako je vlastne používané, a ako často potrebné. Na základe tejto zásady si urobte poriadok na pracovisku. Ideálne je aspoň raz za mesiac skontrolovať dodržiavanie tejto zásady.
2. Seiton - zmyslom tohto slova je umiestiť potrebné a používané veci tak, aby mohli byť jednoducho a rýchlo použité, tzn. že by ste mali bližšie umiestniť častejšie používané veci. Jasne označte ich umiestnenie, aby každý vedel, kde a čo je. Dbajte i na bezpečnosť ich uloženia a zohľadnite aj špeciálne vlastnosti (citlivosť na vlhkosť, svetelné žiarenie, teplotu, atď.). Miesta pre uloženie nezhodných výrobkov alebo odpadu musia byť blízko, aby sa skrátil čas neproduktívnej manipulácie.
3. Seiso - znamená udržiavanie čistoty na pracovisku a v jeho okolí. Vhodné je stanoviť zodpovednosť konkrétnych pracovníkov za upratanie, resp. za poriadok. V rozdeľovaní práce musíme byť spravodliví, aby sa predišlo zbytočným nezhodám a ukrivdeniu.
4. Seiketsu - štandardizácia, znamená neustále a opakované zlepšovanie organizácie práce, usporiadanie pracoviska a čistoty na pracovisku. Ide o prehľadnosť pracoviska (všetko má svoje miesto a je dostupné), o upravenosť pracovníkov (vhodný pracovný odev, obuv, atď.), ich hygienu (napr. používanie znečistených alebo znehodnotených OOPP zvyšuje pravdepodobnosť kožných chorôb). Ďalším cieľom je zlepšiť pracovné prostredie, aby bolo možné pracovať rýchlo, kvalitne a efektívne. Tu je už nutné využívať tzv. visual management, t.j. vizualizáciu požadovaného stavu a vyznačenie kľúčových miest.
5. Shitsuke - pri dodržiavaní zásad 5S je veľmi dôležitá disciplína. Príkladom musia ísť hlavne vedúci pracovníci. Všetci zamestnanci musia byť oboznámení so zásadami 5S a s firemnými pravidlami. Nakoľko opakovanie je matka múdrosti, určite prospeje opakovanie školení a v rámci nich porovnávanie stavu pred zavedením, súčasný a cieľový stav. Týmto spôsobom je možné vytvoriť vhodné návyky u starších pracovníkov a u novoprijatých je nutné budovať ich už od ich prvého nástupu na pracovisko.
Základným problémom zavádzania metódy 5S v našich klimatických podmienkach je národná mentalita. Všetky metodiky na zavedenie 5S sú vypracované pre japonskú (ázijskú) mentalitu. Japonci sú ako mravčeky, usilovní, pracovití, úctiví, dodržujú pravidlá a vzájomne spolupracujú. Sú ale netolerantní, a nestarajú sa jeden o druhého. Pri práci odsúvajú svoju identitu do úzadia. Všetci sa jednotne stotožnia a usilujú sa o spoločné dosiahnutie stanoveného cieľa. Ich pracovné tempo stanovujú tí najlepší.
Naproti tomu sú Slováci síce usilovní, pracovití, ale starajú sa navzájom o seba, vzájomne si pomáhajú a aj keď si to neuvedomujú, sú k sebe mimoriadne tolerantní. Svoje pracovné tempo prispôsobujú slabým a neradi sa podriaďujú novým pravidlám. Pri práci v kolektíve dosahujú rovnaké a pri dobrom vedení aj oveľa lepšie výsledky ako Japonci. Ale vždy si uchovávajú svoju identitu a individualitu a dajú sa prirovnať k včeličkám. Zavedenie metódy 5S predstavuje určitú počiatočnú prekážku - nové pravidlá, na ktoré si kolektív musí zvyknúť. Keď postavíte do cesty prekážku mravčekom - tie ju preskúmajú, nájdu vhodnú cestu, rýchlo si na ňu zvyknú a pokračujú vo svojej obvyklej práci. Keď postavíte do cesty prekážku včeličkám - určite budete mať o zábavu postarané, kým si na ňu zvyknú a budú pokračovať vo svojej obvyklej práci. Jednoducho povedané, keď metodicky (spoza stola) zavediete 5S, dostanete pracovisko do stavu, že nikto nevie nič nájsť, všetci hundrú ako choré vrany, motať sa tam ako muchy po mliečniku a ak sa im čo len trochu umožní, začnú nové pravidlá ignorovať a okamžite vracajú pracovisko do pôvodného stavu.
Jediná možnosť, ako sa týmto problémom vyhnúť, je budovať 5S reverzným chodom, t.j. využiť doterajšie návyky a postupne ich vylepšovať, čím sa posledná etapa Shitsuke (vylepšovanie a dodržiavanie vytvorených štandardov) stane prvou a Seiri (vytriedenie a odstránenie nepotrebného na pracovisku) poslednou.

Postup je nasledovný:
Všetci zamestnanci sa vhodnou formou oboznámia s princípom a účelom metódy 5S. Ako veľmi efektívne sa v takýchto prípadoch ukázalo prehrávanie prezentácií a video sekvencií zaoberajúcich sa danou problematikou na veľkoplošných obrazovkách v priestoroch, kde sa zamestnanci určitý čas zdržujú, ale nevykonávajú prácu. Napríklad: čakanie na stravu, výdaj materiálu a pod. Vedúci zamestnanci si pospytujú svedomie a začnú isť príkladom. Začnú u seba a svojich podriadených pestovať základné návyky a disciplinovanosť. Budú dbať, aby sa v novoprijatých zamestnancoch tieto návyky budovali už od ich prvého nástupu na pracovisko.
Na základe zaužívaného systému sa vytvorí štandardizácia pracoviska. Po dosiahnutí uspokojujúceho stavu sa vytvoria štandardizačné listy pracovísk a zariadení, v ktorých je zdokumentovaný požadovaný stav. Organizovanie práce, usporiadanie, čistota a prehľadnosť pracoviska musia byť podriadené zabehnutému systému a návykom. Ako náhle si zamestnanci na stanovený štandard zvyknú, začneme meniť a zlepšovať pracovné prostredie do požadovaného stavu a vyznačovať kľúčové miesta s cieľom - umožniť plynulejšiu a tým aj rýchlejšiu, kvalitnejšiu a efektívnejšiu prácu. Podrobne sa zmapuje a zdokumentuje pracovisko, popíšeme činnosti jednotlivých zamestnancov. Označíme úložné miesta a vytvoríme matice zodpovednosti, v ktorých sa určí zodpovednosť konkrétnych pracovníkov za upratanie, resp. za poriadok v jednotlivých úsekoch pracovísk a zariadeniach, a vypracujeme jednoduchý, ale účinný postup pre prípad zistenia nezhody s požadovaným stavom. Po vžití sa s predchádzajúcimi etapami, začneme prehodnocovať umiestnenie potrebných veci tak, aby mohli byť jednoducho a rýchlo použité. Pričom berieme ohľad na ich využiteľnosť a potrebnosť, čím znížime množstvo vydaného náradia a skrátime čas potrebný na jeho dosiahnutie. Rovnako prehodnotíme miesta pre uloženie nezhodných výrobkov a odpadu, aby sa skrátil čas neproduktívnej manipulácie. Filozofia je jednoduchá - kľúč č.13 nebudem vydávať každému zamestnancovi, ktorý ho potrebuje na nastavenie stroja, ale pridelím ho do inventára tohto stroja a každému z týchto zamestnancov pridelím zodpovednosť za tento kľúč. Výsledkom je, že každý zamestnanec má kľúč, ktorý potrebuje pri svojej práci a ja som namiesto štyroch doteraz používaných kľúčov, potreboval len jeden. A ak sa tento kľúč stratí, zaplatí ho ten, kto ho stratil alebo jeho stratu nezistil. V prípade, že sa kľúč opotrebuje, jednoducho ho vymeníme. V poslednej fáze už len z pracoviska odstránime nepotrebné veci a v rámci plnenia ostatných pracovných úloh budeme na všetkých úrovniach riadenia neustále a dôsledne vykonávať kontroly dodržiavania zásad metódy 5S.

Z pohľadu externého audítora je zabezpečenie dodržiavania zásad metódy 5S základným orientačným prvkom pri hodnotení systému kvality. Pričom jeho logika je neúprosná a vychádza z jednoduchej postupnosti. Ak niekto nie je schopný zabezpečiť funkčnú jednoduchú metódu 5S, nemôže udržať funkčný zložitý systém riadenia kvality.
Základné vizualizačné nástroje metódy 5S:
- matica zodpovednosti,
- štandardizačný list pracoviska,
- štandardizačný list výrobného zariadenia.

V Železiarňach Podbrezová je základným dokumentom pre zavedenia a udržiavanie metódy 5S smernica číslo S 322 „Kontrola výrobných zariadení, odovzdávanie zmien a uplatňovanie metódy 5S“, z ktorej sú definované tri základné dokumenty:
● matica zodpovednosti je dokument, v ktorom je pre určené pracovisko, v rámci jednotlivých stupňov riadenia resp. vykonávania profesie, určená zodpovednosť a spoluzodpovednosť za udržanie požadovaného stavu daného zariadenia, úložného miesta, rajónu alebo ostatných priestorov a vykonávanie kontroly. V riadku je výpis výrobných zariadení, úložných miest, plôch, skladov a iných objektov nachádzajúcich sa na danom pracovisku. V stĺpci je výpis zamestnancov pracujúcich na danom pracovisku. Ich vzájomná závislosť je určená značkou v prieniku stĺpca a riadka,
● štandardizačný list pracoviska obsahuje schému pracoviska s jasným vyznačením umiestnenia jednotlivých zariadení, úložných miest, kancelárií, rajónov a ostatných priestorov nachádzajúcich sa v danom pracovisku v ich požadovanom stave, spolu s vyznačením kľúčových miest. Každý takýto objekt alebo ich skupina, má pridelené číslo. Na štandardizačnom liste sú zároveň, fotografie s popisom a zobrazením požadovaného stavu. Jednotlivé fotografie sú označené číslami, aby ich bolo možné priradiť k objektom v schéme.
V štandardizačnom liste pracoviska sa výrobné zariadenia zobrazujú len informatívne, pretože majú vlastné štandardizačné listy. Kľúčové miesta sú miestami, ktoré sú potenciálne rizikové a v rámci vykonávania kontrol nesmú byť v žiadnom prípade vynechané,
● štandardizačný list výrobného zariadenia obsahuje fotografie kľúčových miest zariadenia so zobrazením požadovaného stavu. Štandardizačný list je možné vytvoriť podľa potreby pre rôzne objekty, ako sú - sklad, laboratórium, kanceláriu alebo akýkoľvek ľubovoľný priestor. Štandardizačný list výrobného zariadenia je umiestnený na zariadení, najlepšie pri ovládacom pulte.
Matica zodpovednosti, štandardizačný list pracoviska a štandardizačný list výrobného zariadenia sú verejnými dokumentmi a bývajú umiestnené na miestach určených na vizualizáciu metódy 5S.
TPS definuje, v porovnaní s našimi predpismi, aj nezhodu s požadovaným stavom a jej riešenie. V praktickom živote to znamená, že ak dôjde k zisteniu nezhody je zamestnanec, ktorý nezhodu zistil, povinný zapísať ju do denníka výrobného zariadenia a bezodkladne ju nahlásiť priamemu nadriadenému. Nadriadený je povinný nezhodu zdokumentovať, zabezpečiť jej odstránenie a vykonať príslušné personálne opatrenia. Náklady spojené s odstraňovaním nezhody uhradí zamestnanec, ktorý nezhodu spôsobil alebo zamestnanec, ktorý nezhodu ignoroval a neohlásil ju - aj napriek tomu, že na danom zariadení pracoval. Ak sa nezistí, ktorý zamestnanec nezhodu spôsobil, náklady spojené s jej odstraňovaním uhradí riadiaci zamestnanec, ktorý je v matici zodpovednosti poverený kontrolou. V skutočnosti však takéto prehrešky prakticky neexistujú. Vo všeobecnosti sa niečo také považuje za osobné zlyhanie a hanbu nielen pre dotyčného zamestnanca, ale aj pre jeho celú rodinu.





Autor (zdroj): Ing. Václav Kortán