základné východisko pre ich úspešné riadenie a trvalé zlepšovanie ich kvality a produktivity

Od riaditeľov, manažérov kvality, ale aj ekonomických riaditeľov často počúvame viacero výhrad či potrieb v oblasti systémov kvality, ako napríklad:
„Vlastníci procesov nie sú aktívni, zlepšovanie procesov tlačíme „zhora“. Nechcú informácie, nevedia s tými tabuľkami pracovať, preto vlastne ani neriadia kvalitu a súvisiace náklady“.

„Systém kvality nám zatiaľ veľa nepriniesol, pretože je málo prepojený s dennodennou praxou.“
„ Analyzujeme si jednotlivé prípady, kde potrebujeme presnejšie informácie. Priebežné meranie a analýza ukazovateľov je príliš administratívne náročná. Nerobíme ju, aj keď cítime, že by tieto informácie mali prínos.“
Analýzou príčin a následkov je možné dopátrať sa k mnohým, pre riadiacich pracovníkov prekvapujúcim zistením. Že vlastne prichádzajú o čas, ktorí strávili riešením zbytočných aktivít alebo o náklady, ktoré sa dali znížiť, či dokonca o výnosy, ktoré zanedbaním iných vecí unikli.
„No dobre, ale čo s tým?“, znie logická otázka. Jedným z riešení, ktoré sa ponúka, je zaviesť meranie a analýzu procesov: čísla totiž vedia ľudia zväčša veľmi rýchlo pochopiť, predstaviť si za nimi konkrétne veci, a tak si ich aj prepojiť so svojou každodennou prácou. Napríklad, proces zabezpečenia prepravy tovaru a informácia o nákladoch na pohonné hmoty. Pod číslom 1 200 eur si môžete predstaviť tisíc litrov nafty. Keďže sme za 1 200 eur najazdili desať tisíc kilometrov, znamená to, že sme dosiahli priemernú spotrebu desať litrov na sto kilometrov. Ako manažér viem, žemoje autá majú spotrebu osem litrov na sto kilometrov. Z týchto čísel môžem vyhodnotiť, že sa jazdí neefektívne a ako manažér rozhodnúť o určitých opatreniach, ktoré mi v ďalších mesiacoch môžu ušetriť možno tisíce eur. Keď však rozvíjame túto myšlienku hlbšie zistíme, že pri každom procese máme zrazu mnoho čísel: keď nie sú priehľadne usporiadané, ťažko sa s nimi analyticky pracuje. Zároveň, čím viac čísel, tým ťažšie sa rozhoduje. A čím viac procesov, tým rádovo viac čísel a o to ťažšie sa rozhodovanie koordinuje.
Jedným z princípov procesného riadenia je posunúť zodpovednosť na vlastníkov procesov a dať im na to nástroje. V oblasti merania to znamená zaviesť fungujúci a praktický systém na meranie, analýzu a riadenie výkonnosti procesov.
Čo je cieľom dobre zavedeného a aktívne používaného systému riadenia na riadenie výkonnosti procesov?
V prvom rade, cieľom určite je zabezpečiť objektívne hodnotenie procesov pomocou merateľných ukazovateľov s dôrazom na výrazné zlepšenie ich produktivity a ziskovosti, a pritom precízne kontrolovať ich kvalitu. Ďalej nadviazať plány na úrovni procesov na definovanú stratégiu a ostatné plány (rozpočet, plán ľudských zdrojov a pod.), a dôsledne preniesť kompetencie a zodpovednosť za riadenie procesov na ich vlastníkov a stredný manažment. Zároveň nastaviť kontrolný systém odbúrajúci zbytočnú administratívu a prinášajúci „zrkadlo“ výkonnosti procesov a ľudí v nich zapojených. Pokiaľ je navyše „organizačná kultúra“ pripravená, môžeme zájsť ešte ďalej a naviazať výsledky sledovaných ukazovateľov na motivačný a odmeňovací systém pre zamestnancov.

Fungujúci a praktický systém =praktická metodika+ moderný a každému dostupný nástroj + formálny proces.

Praktická metodika
Metodík je možné využiť viacero – Balanced, Scorecard, SixSigma, EFQM, Benchmarking... Jedno majú spoločné - dôraz na hodnotenie relevantných ukazovateľov. Na tomto reálne stojí ich praktické zameranie, určiť ukazovatele, ktoré ich vlastníci chápu a hlavne vedia ako ich riadiť. Nejde o počet ukazovateľov, ale o ich zmysel. Objektivitu hodnotenia procesu vždy zachová jedine rozvážne sledovanie aspoň jedným ukazovateľom z každej z troch kľúčových oblastí – výsledkov, produktivity a kvality.

Podtitulok: Praktický a každému dostupný nástroj
Darmo bude robotník dokonale poznať techniku zabíjania klincov, keď mu nedáte do ruky kladivo. V dnešnej dobe má výhodu ten, kto má správne informácie včas. Dobrá metodika je preto nanič, pokiaľ nedostanú vlastníci procesov vhodný nástroj, ktorý ju dostane do praxe. Vhodný moderný nástroj je taký, ktorý umožňuje:
-automatizáciu zberu a spracovania údajov, aby ste sa vyhli zbytočnej administratívnej práci,
-dostupnosť a správnosť informácií, čo podporuje ich aktívnejšie využívanie,
-formálnu komunikáciu, aby mohli byť úlohy, termíny a zodpovednosti dokumentované a kontrolovateľné,
-presné určenie zodpovednosti za proces, činnosti, ukazovatele, úlohy, riziká, atď...
- skutočné prepojenie ukazovateľov s procesmi a nie s oddeleniami,
- jednoduché zdieľanie informácií, ktoré podporuje budovanie znalostí a zrýchľuje komunikáciu,
- prehľadnosť a intuitívne zobrazenie informácií, pretože ľudia nemajú väčšinou čas na študovanie komplikovaných tabuliek.

Formálny proces
Samotné riadenie výkonnosti má svoj cieľ, výstupy, zodpovednosti a postupy. V riadnej výkonnosti treba správne a životaschopne nadefinovať zodpovednosti a úlohy, aby nebolo možné vyhovárať sa jeden na druhého. V ďalších fázach sú len dva kľúčové pojmy, ktoré rozhodujú o úspešnosti fungovania procesu:
-proaktivita riadenia- aktívne pristupovanie k riešeniu problémov a nedostatkov skôr, ako nastanú, ktorého súčasťou je aj spätná väzba vo forme úloh, opatrení, akčných plánov alebo identifikovaných rizík,
- pravidelnosť hodnotenia – dôsledné dodržiavané celkové hodnotenie výkonnosti a analýza trendov.
Dobre zaviesť systém pre meranie, analýzu a riadenie výkonnosti procesov je náročná úloha. Správne určiť kto a ako bude riadiť výkonnosť procesov, či budeme delegovať a ako zabezpečíme zainteresovanosť riadiacich pracovníkov, ako a aký nástroj použijeme pre meranie procesov a komunikáciu. Toto je len zlomok tém, ktoré je potrebné riešiť, netreba však zabúdať na fakt, že systém je tak výkonný, ako výkonní sú jeho užívatelia.




Autor (zdroj): R. Oreský, Kvalita