20.7.2023 11:02:17
O SPOKOJNOSTI ZAMESTNANCOV: Z hľadiska teórie potrieb

O SPOKOJNOSTI ZAMESTNANCOV

Z hľadiska teórie potrieb

Hovorí sa, že spokojný zamestnanec je najlepší zamestnanec. Preto na súčasnom trhu práce máme možnosť sledovať medzi rôznymi zamestnávateľmi konkurenčný boj nielen o uchádzača o pracovné miesto, ale aj o stáleho zamestnanca. Pri súčasnej fluktuácii zamestnancov sa snažia zamestnávatelia do svojej organizácie upútať a prilákať nielen svojich potenciálnych zamestnancov, ale predovšetkým sa usilujú udržať si svojich stálych zamestnancov, pričom im poskytujú rôzne benefity. Prečo však niektorí zamestnanci zotrvávajú u toho istého zamestnávateľa po dlhé roky a iní nie? Túto otázku sa pokúsili zodpovedať viacerí autori rôznymi teóriami.
Priekopníkom v oblasti ľudských potrieb i motivácie bol americký psychológ Abraham H. Maslow, ktorý sa preslávil svojou teóriou hierarchie potrieb. Napriek tomu, že teória nebola podložená žiadnym výskumom, rýchlo sa rozšírila do rôznych oblastí spoločenských vied a začali sa ňou vysvetľovať viaceré javy v spoločnosti. Jednou z nich sa stala práve spokojnosť zamestnancov. Maslow zoradil potreby do niekoľkých kategórií (na obrázku) a usporiadal ich do tvaru pyramídy. Tvar pyramídy má svoj opodstatnený význam, pretože tak ako sa pyramída musí stavať postupne od základov, tak aj napĺňanie jednotlivých potrieb na seba úzko nadväzuje.

Teória vychádza z toho, že len ak má človek uspokojené potreby na nižšej úrovni, bude sa usilovať naplniť aj tie potreby, ktoré sú umiestnené v pyramíde na vyššom stupienku. V praxi to vyzerá nasledovne: ak má človek uspokojené fyziologické potreby, ktoré sú nevyhnutné pre jeho prežitie (ako napr. potreba dýchania, jedla a vody, spánku, vylučovania; ak je zdravý), a taktiež ak má uspokojené potreby ďalšieho stupňa, ktorými sú potreba istoty a bezpečia (napr. potreba mať domov, istotu zamestnania atď.), môže uspokojovať potreby na vyššom stupni, čím sú potreba lásky a spolupatričnosti (napr. potreba vytvárať a udržiavať vzťahy s druhými ľuďmi, potreba rodiny, potreba začleniť sa do spoločnosti, v pracovnom prostredí ide o potrebu dobrých medziľudských vzťahov v kolektíve, potrebu vybudovať si pozitívny vzťah so svojím nadriadeným zamestnancom, príp. podriadenými). V napĺňaní svojich potrieb potom človek postupuje k potrebám uznania a úcty (potrebuje cítiť, že je užitočný, potrebuje počuť pochvalu za vykonanú prácu, motivuje ho uznanie a ocenenie od nadriadeného, kolegov i kamarátov) a v konečnom dôsledku túži po sebarealizácii, ktorá sa nachádza na vrchole hierarchie ľudských potrieb i motivácie. Nie každý túži po sebarealizácii, niektorí sa „uspokoja“ aj s potrebami na nižšej úrovni. Z toho dôvodu každého nemotivuje napr. postup v zamestnaní, ale mu stačí, ak dostáva pravidelné finančné ohodnotenie za vykonanú prácu, alebo je v práci spokojný, pretože je pre neho zaujímavá, príp. si vytvoril dobré vzťahy v kolektíve.



Mylné fámy o motivovaní zamestnancov


V súčasnosti si niektorí manažéri nie celkom správne vysvetľujú spomínanú teóriu a snažia sa ju tak nesprávnym spôsobom aplikovať do praxe. Napríklad, snažia sa v zamestnancovi vzbudiť strach, že môže prísť o svoje pracovné miesto, čím sa usilujú doviesť zamestnanca k dosahovaniu vyšších pracovných výkonov. Zamestnanci pracujúci na živnosť alebo počas skúšobnej doby sa zdajú byť viac motivovaní ako zamestnanci v trvalom pracovnom pomere. Zdanie však často krát klame. Pritom si neuvedomujú fakt, že zamestnanci, ktorí pracujú so strachom a neistotou, sa snažia len vykonať požadované pracovné úlohy, a teda robia len, čo musia. V tomto prípade sa žiadnym spôsobom neusilujú o zefektívnenie fungovania firmy. Človek nie je „stavaný“ na to, aby dokázal dlhodobo pracovať pod nátlakom a stresom, preto často dochádza k tomu, že si po nejakom čase nájde inú prácu.
Manažéri, ktorí vedú tím ľudí, sa často mýlia aj v tom, že peniaze považujú za jediný možný zdroj motivácie ich zamestnancov. Aby dokázali svojich podriadených dostatočne motivovať musia si uvedomiť, že k spokojnosti zamestnanca môže prispievať aj vytvorenie dobrej atmosféry v pracovnom kolektíve alebo poskytnutie priestoru pre rozvoj zamestnanca, alebo aby práca prinášala pocit uznania a ocenenia.
Niektorí manažéri sú toho názoru, že zamestnancov, ktorí vykonávajú monotónnu prácu je takmer nemožné nejakým spôsobom motivovať. V rámci projektov zvyšovania výkonnosti na výrobných linkách sa zistilo, že zamestnancom vykonávajúcim stereotypnú pracovnú činnosť ani tak neprekáža monotónnosť, ako to, že si ich zlepšenie a výkon nikto nevšíma. Pritom by im stačilo venovať trochu pozornosti za vykonanú prácu a slovné uznanie či ocenenie má často trvácnejší efekt, ako by sa mohlo zdať. Monotónnosť sa často vo firmách rieši aj tzv. rotáciou pracovníkov, v našej spoločnosti známou ako viacprofesijnosť.
Manažéri sa často mýlia, ak si myslia, že väčšina zamestnancov nie je schopná sebarealizácie, pretože tento pojem chápu len ako kariérny postup a myslia si, že ich podriadení nemajú na to dostatok vedomostí a skúseností. Pravda je však taká, že každý zamestnanec je schopný sebarealizácie, pričom nemusí bezprostredne túžiť po postupe v zamestnaní. Sebarealizácia znamená aj to, ak sa pracovník na súčasnej pracovnej pozícii stane odborníkom alebo špecialistom, rozvíja svoje predpoklady a priebežne sa učí niečo nové. Stáva sa aj to, že niektorí manažéri nie sú ochotní svojho podriadeného zamestnanca podporovať v sebarealizácii a to zo strachu, že by ho neskôr mohol nahradiť na jeho pracovnom mieste. A aké sú výsledky najaktuálnejšej ankety spokojnosti zamestnancov ŽP a.s.? O tom v budúcom čísle.





Autor (zdroj): Mgr. Dominika Barabášová, personálny odbor