![](/icons/ecblank.gif) |
O SPOKOJNOSTI ZAMESTNANCOV
|
![](/icons/ecblank.gif) |
Z hľadiska teórie potrieb
|
|
Hovorí sa, že spokojný zamestnanec je najlepší zamestnanec. Preto na súčasnom trhu práce máme možnosť sledovať medzi rôznymi zamestnávateľmi konkurenčný boj nielen o uchádzača o pracovné miesto, ale aj o stáleho zamestnanca. Pri súčasnej fluktuácii zamestnancov sa snažia zamestnávatelia do svojej organizácie upútať a prilákať nielen svojich potenciálnych zamestnancov, ale predovšetkým sa usilujú udržať si svojich stálych zamestnancov, pričom im poskytujú rôzne benefity. Prečo však niektorí zamestnanci zotrvávajú u toho istého zamestnávateľa po dlhé roky a iní nie? Túto otázku sa pokúsili zodpovedať viacerí autori rôznymi teóriami.
Priekopníkom v oblasti ľudských potrieb i motivácie bol americký psychológ Abraham H. Maslow, ktorý sa preslávil svojou teóriou hierarchie potrieb. Napriek tomu, že teória nebola podložená žiadnym výskumom, rýchlo sa rozšírila do rôznych oblastí spoločenských vied a začali sa ňou vysvetľovať viaceré javy v spoločnosti. Jednou z nich sa stala práve spokojnosť zamestnancov. Maslow zoradil potreby do niekoľkých kategórií (na obrázku) a usporiadal ich do tvaru pyramídy. Tvar pyramídy má svoj opodstatnený význam, pretože tak ako sa pyramída musí stavať postupne od základov, tak aj napĺňanie jednotlivých potrieb na seba úzko nadväzuje.
![](/regionnoviny/podbrezovan.nsf/2aa82f3489dbf53ec12573e5005640bc/0c71690884b27791c1257af0005fbad0/Body/0.B46?OpenElement&FieldElemFormat=jpg)
Teória vychádza z toho, že len ak má človek uspokojené potreby na nižšej úrovni, bude sa usilovať naplniť aj tie potreby, ktoré sú umiestnené v pyramíde na vyššom stupienku. V praxi to vyzerá nasledovne: ak má človek uspokojené fyziologické potreby, ktoré sú nevyhnutné pre jeho prežitie (ako napr. potreba dýchania, jedla a vody, spánku, vylučovania; ak je zdravý), a taktiež ak má uspokojené potreby ďalšieho stupňa, ktorými sú potreba istoty a bezpečia (napr. potreba mať domov, istotu zamestnania atď.), môže uspokojovať potreby na vyššom stupni, čím sú potreba lásky a spolupatričnosti (napr. potreba vytvárať a udržiavať vzťahy s druhými ľuďmi, potreba rodiny, potreba začleniť sa do spoločnosti, v pracovnom prostredí ide o potrebu dobrých medziľudských vzťahov v kolektíve, potrebu vybudovať si pozitívny vzťah so svojím nadriadeným zamestnancom, príp. podriadenými). V napĺňaní svojich potrieb potom človek postupuje k potrebám uznania a úcty (potrebuje cítiť, že je užitočný, potrebuje počuť pochvalu za vykonanú prácu, motivuje ho uznanie a ocenenie od nadriadeného, kolegov i kamarátov) a v konečnom dôsledku túži po sebarealizácii, ktorá sa nachádza na vrchole hierarchie ľudských potrieb i motivácie. Nie každý túži po sebarealizácii, niektorí sa „uspokoja“ aj s potrebami na nižšej úrovni. Z toho dôvodu každého nemotivuje napr. postup v zamestnaní, ale mu stačí, ak dostáva pravidelné finančné ohodnotenie za vykonanú prácu, alebo je v práci spokojný, pretože je pre neho zaujímavá, príp. si vytvoril dobré vzťahy v kolektíve.
![](/icons/ecblank.gif) |
Mylné fámy o motivovaní zamestnancov
|
V súčasnosti si niektorí manažéri nie celkom správne vysvetľujú spomínanú teóriu a snažia sa ju tak nesprávnym spôsobom aplikovať do praxe. Napríklad, snažia sa v zamestnancovi vzbudiť strach, že môže prísť o svoje pracovné miesto, čím sa usilujú doviesť zamestnanca k dosahovaniu vyšších pracovných výkonov. Zamestnanci pracujúci na živnosť alebo počas skúšobnej doby sa zdajú byť viac motivovaní ako zamestnanci v trvalom pracovnom pomere. Zdanie však často krát klame. Pritom si neuvedomujú fakt, že zamestnanci, ktorí pracujú so strachom a neistotou, sa snažia len vykonať požadované pracovné úlohy, a teda robia len, čo musia. V tomto prípade sa žiadnym spôsobom neusilujú o zefektívnenie fungovania firmy. Človek nie je „stavaný“ na to, aby dokázal dlhodobo pracovať pod nátlakom a stresom, preto často dochádza k tomu, že si po nejakom čase nájde inú prácu.
Manažéri, ktorí vedú tím ľudí, sa často mýlia aj v tom, že peniaze považujú za jediný možný zdroj motivácie ich zamestnancov. Aby dokázali svojich podriadených dostatočne motivovať musia si uvedomiť, že k spokojnosti zamestnanca môže prispievať aj vytvorenie dobrej atmosféry v pracovnom kolektíve alebo poskytnutie priestoru pre rozvoj zamestnanca, alebo aby práca prinášala pocit uznania a ocenenia.
Niektorí manažéri sú toho názoru, že zamestnancov, ktorí vykonávajú monotónnu prácu je takmer nemožné nejakým spôsobom motivovať. V rámci projektov zvyšovania výkonnosti na výrobných linkách sa zistilo, že zamestnancom vykonávajúcim stereotypnú pracovnú činnosť ani tak neprekáža monotónnosť, ako to, že si ich zlepšenie a výkon nikto nevšíma. Pritom by im stačilo venovať trochu pozornosti za vykonanú prácu a slovné uznanie či ocenenie má často trvácnejší efekt, ako by sa mohlo zdať. Monotónnosť sa často vo firmách rieši aj tzv. rotáciou pracovníkov, v našej spoločnosti známou ako viacprofesijnosť.
Manažéri sa často mýlia, ak si myslia, že väčšina zamestnancov nie je schopná sebarealizácie, pretože tento pojem chápu len ako kariérny postup a myslia si, že ich podriadení nemajú na to dostatok vedomostí a skúseností. Pravda je však taká, že každý zamestnanec je schopný sebarealizácie, pričom nemusí bezprostredne túžiť po postupe v zamestnaní. Sebarealizácia znamená aj to, ak sa pracovník na súčasnej pracovnej pozícii stane odborníkom alebo špecialistom, rozvíja svoje predpoklady a priebežne sa učí niečo nové. Stáva sa aj to, že niektorí manažéri nie sú ochotní svojho podriadeného zamestnanca podporovať v sebarealizácii a to zo strachu, že by ho neskôr mohol nahradiť na jeho pracovnom mieste. A aké sú výsledky najaktuálnejšej ankety spokojnosti zamestnancov ŽP a.s.? O tom v budúcom čísle.
Autor (zdroj): Mgr. Dominika Barabášová, personálny odbor