Kvalita, to je aspekt, ktorý sa skloňuje v každodennom živote. Od nej totiž závisí aj náš úspech. Ing. Václav Kortán, špecialista systému riadenia kvality, pripravil sériu článkov, na túto tému.

Taiichi Ohno

Kaizen Otec výrobného systému Toyota Taiichi Ohno v roku 1988 povedal „...jediné čo robíme, je to, že sledujeme čas od okamihu zadania objednávky zákazníkom, k bodu, v ktorom inkasujeme peniaze. A tento čas skracujeme tým, že odstraňujeme plytvanie“. Úlohou Kaizenu je vlastne vytvoriť manažment pre zmeny. Zmena je v Japonsku súčasťou spôsobu života. Preto je podstatou Kaizenu zmena, snaha o zvýšenie kvality, zníženie nákladovosti a zlepšenie plánovania výroby. História Kaizenu sa začala po 2. svetovej vojne v období, keď sa japonské snahy o obnovu vojnou zničeného hospodárstva začali napĺňať a samotní Japonci začali rozvíjať Demingovu myšlienku, že kvalita je možná bez dodatočných nákladov. Jeho koncept rozvinuli, obohatili o ďalšie metódy a prístupy, čím vytvorili jedinečnú filozofiu , zameranú na trvalé zlepšovanie, ktorá je kľúčom japonského úspechu.

Filozofia Kaizenu sa líši od zlepšovacích programov „prikáž a ovládaj“, typických pre stredné obdobie 20. storočia. Jeho metodológia zahŕňa postupné uskutočňovanie zmien, sledovanie ich výsledkov a až potom úpravu procesu. Vopred naplánované projekty veľkého rozsahu sú nahradené menšími pokusmi, ktoré môžu byť adaptované hneď po ich navrhnutí. Kým Kaizen obvykle prináša malé zlepšenia, filozofia nepretržitého zlepšovania prináša veľké výsledky v celkovom zvyšovaní produktivity. Tento fakt vyjadruje aj obľúbená anekdota predsedu poradenskej organizácie Kaizen Institute Masaaki Imaia, ktorá hovorí o rozdielnosti medzi japonským a západným podnikateľským myslením: Americký a japonský manažér sa spoločne vybrali na poľovačku do púšte. Pri jednej dune odstavili svoj automobil a ďalej pokračovali pešo. Veľa lovili, takže sa im minuli všetky náboje. Odrazu zbadali hladného leva, ako sa k ním zakráda. Američan stuhol od hrôzy. Japonec však vytiahol športové topánky a začal sa prezúvať. „Čo to robíš?“ spýtal sa začudovane Američan. „Toto sú super rýchle japonské topánky. Keď si ich obujem pobežím rýchlejšie,“ odvetil Japonec. „A načo ti to bude? Aj tak nebudeš rýchlejší, ako ten lev,“ čudoval sa Američan. „Ja nepotrebujem byť rýchlejší, ako lev...,“ usmial sa Japonec, „...stačí mi, ak budem o pár krokov rýchlejší, ako ty.“
Kaizen je zároveň procesom, ktorý ak sa vykoná správne, humanizuje pracovné prostredie, zníži nadmernú ťažkú prácu a učí zamestnancov ako rozoznať a odstrániť plytvanie vo výrobných procesoch a plánovaní. Ako príklad je možné uviesť štatistický údaj EFQM (Európska nadácia pre manažérstvo kvality) z roku 2005. Japonskí zamestnanci predložia ročne 230 - krát viac zlepšovacích návrhov, ako nemeckí, pričom až 87 percent z nich sa aj v Japonsku zrealizuje. V Nemecku je to iba 39 percent. Na Slovensku podobné štatistiky neexistujú. V súčasnosti v odborných kruhoch prevláda názor, že oneskorenie západného manažmentu za japonským je spôsobené absenciou filozofie zlepšovania. Je ale dosť pravdepodobné, že zavedenie Kaizenu do praxe prostredníctvom rôznych poradenských firiem, je len plytvaním prostriedkov. Ich metodika je prevzatá z japonských manuálov, respektíve literatúry, ako napríklad desať krokový cyklus Office Kaizen. Nerešpektuje mentalitu, kultúru a zvyklosti zamestnancov, čo hneď na začiatku vytvára ťažko prekonateľnú bariéru.
V praxi sa často stáva, že dochádza k zámene medzi Kaizenom a inováciami. Kaizen je proces s dlhodobým účinkom, aplikovaný postupne v malých krokoch bez prerušenia, s účasťou všetkých zamestnancov. Typom zmeny je zdokonaľovanie, pričom základným impulzom pre zmeny sú bežné vedomosti, skúsenosti a pozorovanie „sedliacky rozum“, s vyžadovaním minimálnych investícií. Zameriava sa na zamestnancov. Ako kritériá pre hodnotenie slúžia - efektivita procesov a úsilie o ich zlepšenie. Inovačné procesy majú naopak, krátkodobý účinok. Sú aplikované prerušovane, vo veľkých skokoch a zúčastňujú sa ich len vybraní špecialisti. Typom zmeny je prestavba, prípadne úplná náhrada, starého za nové. Základným impulzom pre inovačné zmeny sú nové vynálezy a technológie. Inovácie vyžadujú vysoké investície a ich hlavné zameranie je na technológie. Ako kritériá pre hodnotenie slúžia finančné výsledky. Napriek tomu, Kaizen a inovácie majú byť neoddeliteľnou súčasťou snáh o rozvoj podniku, musia sa vzájomne dopĺňať a koordinovať.
Najvhodnejšie riešenie pri smerovaní tohto procesu je, ak po inovácii nasleduje Kaizen.
V našich klimatických podmienkach sa využíva Baťovský systém zlepšovacích návrhov, ktorý je vybudovaný v súlade s našou kultúrou, mentalitou a zvyklosťami. V porovnaní s japonským Kaizenom však trpí dvoma nedostatkami. Prvý a zároveň aj najväčší nedostatok - nie je dostatočne dynamický. Namiesto aktívneho povzbudzovania zamestnancov k vytváraniu zmien, len pasívne čaká na ich návrhy vo forme ponuky. Druhý nedostatok - nie je dostatočne motivačný. Na rozdiel od Kaizenu odmeňuje len zrealizované zlepšovacie návrhy, na základe ich ekonomického prínosu, ktorý je najmä pri drobných zmenách ťažko vyčísliteľný. Neodmeňuje však vlastnú snahu o zlepšenie.
Uvedené nedostatky sú pozostatkom myslenia zaužívaného v predchádzajúcom režime, kde podanie zlepšovacieho návrhu bolo vnímané ako prejavenie vlastného názoru a ten nemusel byť vždy vhodný pre vtedajšiu ideológiu. Celý aktivačný a motivačný proces bol riadený tzv. zlepšovateľským hnutím, ktoré bolo po 1989 roku zlikvidované ako nežiaduci politický nástroj, bez vytvorenia primeranej náhrady.
Systém zlepšovacích návrhov a podmienky podania zlepšovacieho návrhu v ŽP a.s. rieši smernica S-334: Zlepšovacie návrhy – evidencia, posúdenie, využívanie a odmeňovanie.
Postup pre podanie zlepšovacieho návrhu, v zmysle tejto smernice, je nasledovný: zamestnanec alebo zamestnanci, ktorí sa rozhodnú podať zlepšovací návrh, vypíšu ponuku zlepšovacieho návrhu (ZN), ktorá musí obsahovať:
● meno, priezvisko, adresu trvalého pobytu, osobné číslo a prevádzkareň, v ktorej pracuje a kontaktné údaje, najlepšie telefónne číslo. Ak ide o skupinu, budú tu uvedené údaje všetkých spoluautorov, resp. riešiteľov,
● ako adresáta uvediete ŽP a.s., odbor technického a investičného rozvoja,
● vec: ponuka zlepšovacieho návrhu ... (uvediete zmenu, ktorú navrhujete),
● stručný popis ZN, t.j.: aký problém rieši a akým spôsobom. Aký bude jeho predpokladaný prínos a aké sú predpokladané náklady na jeho realizáciu . Podrobný popis, náčrty, výkresy, výpočty, a pod., uvediete v prílohách,
● ak sa na ZN podieľajú viacerí, v takom prípade je nutné pripojiť k ZN zoznam riešiteľov. V zozname budú formou tabuľky uvedení všetci spoluautori, resp. riešitelia (meno, priezvisko, adresu trvalého pobytu, osobné číslo a prevádzkareň, v ktorej pracujú). Rozpis častí, ktoré navrhli, resp. spracovali alebo percentuálne vyjadrenie ich podielu na ZN. Zoznam bude doplnený prehlásením „svojím podpisom potvrdzujem súhlas s údajmi uvedenými v tomto zozname“. Všetci uvedení tento zoznam na znak súhlasu podpíšu. Tento dokument neskôr zabráni prípadným nezhodám pri delení odmeny a zároveň zabráni pribudnutiu ďalšieho „z ničoho nič“ spoluautora.
● súčasťou ZN sú - podrobný popis, zoznam riešiteľov, náčrty, výkresy, výpočty a pod. Ak existujú, musia byť uvedené v zozname príloh. Každá príloha musí mať v hlavičke uvedenú - Ponuku zlepšovacieho návrhu, ktorá musí byť zhodná s textom uvedeným v časti vec. Nesmie chýbať číslovanie, uvedený počet listov, ktoré ju tvoria.
Takto pripravenú ponuku zanesiete do podateľne ŽP a.s. v starom závode. Tam pracovníčky vašu ponuku zaevidujú, označia a následne doručia na sekretariát odboru technického a investičného rozvoja. Tým je proces podania ZN ukončený. Vo vlastnom záujme si však nezabudnite od pracovníčky podateľne pýtať doklad o prevzatí ZN, ktorý môže byť veľmi dôležitý.
Ak by pri podanom ZN vznikli nejaké problémy, môžete sa obrátiť na komisiu pre ZN, menovanú vedením ŽP, ktorá je oprávnená riešiť všetky sporné prípady.
Každý robotník sa dennodenne pri svojej práci stretáva s problémami, ktoré sú „pre svoju drobnosť“ nezaujímavé pre kolegov, ktorí ich majú riešiť. A vy pritom máte jednoduchý nápad, ako ich odstrániť, len vás nikto nepočúva. Ale keď svoj nápad pretransformujete do podoby zlepšovacieho návrhu, budú vás musieť vypočuť a akceptovať, a navyše, spravíte niečo, čo zvýši vašu profesionálnu hodnotu. Podanie zlepšovacieho návrhu sa bežne uvádza v pracovnom životopise a zrealizovaný zlepšovací návrh je cennejší ako dve maturity. Dáva zamestnávateľovi jasný signál, že ste schopný nielen dobre pracovať, ale aj vykonávať zmeny k lepšiemu.







Autor (zdroj): Ing. Václav Kortán